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审时度势谋举措  沉着迎战度难关

时间:2014-05-06 09:28来源: 点击:0

审时度势谋举措  沉着迎战度难关

圣戈班(徐州)管道有限公司铸管公司是法国圣戈班集团?#23637;?#21407;徐州钢铁总厂下属的一个铸管厂后成立,2003年初开?#32423;?#36164;运营。目前,铸管公司隶属圣戈班(徐州)管道有限公司(通称圣戈班(徐州)基地),铸管公司生产的水管道是整个徐州基地的主打产品,徐州附属产品还?#23567;?#24037;”字牌铸造生铁、焦炭、发电、蒸汽等。

公司严格执行圣戈班的产品质量标准,生产出的管道内在质量和表面质量经过多家国内国际认证机构的审核并获得证书,达到世界一流标准,产品也受到世界的关注,公司成立10年来,生产的产品,不仅很快在国内铸管市场占有一席之地,还不断扩大国际市场,先后进入澳大利亚、卡塔尔、利比亚、哥伦比亚以及越南、菲律宾、沙特、科威特等等十几个国家。今年上半年,两条生产线均顺利通过了世界上最挑剔的客户――阿联酋的审核,顺利进入了阿联酋,得到世界上富翁国?#19994;?#35748;可。铸管公司的产品为公司创造?#21496;?#22823;的经济效益。法国圣戈班集团总裁以及首席执行官等高层领导多次来公司视察,均给予高度赞誉。

刚?#25112;?#20837;正轨并有很好发展前景的铸管公司由于全球金融危机的冲击,也受到严重影响,管道市场萎缩、很多客户中止签约、部分签好的订单取消、资金回笼慢、现金流运作?#36234;簟?#21407;材料无法顺利?#33322;?#31561;等,一系列问题极度威?#37319;?#20135;系统的正常进行,尤其是2010年下半年至2012年8月份期间,新投产的8米线几乎处于停产状态,6米线也处于半停产状态,有订单了,组织生产,一旦没有订单,就停产,员工?#22836;?#20551;回家,订单来了,再把员工组织起来生产,久而久之,产生的潜在问题是设备老化、锈蚀、断断续续生产能耗高、成本高、产品价格?#20572;?#23548;致亏损更严重,干?#37096;鰲?#19981;干?#37096;鰲?#36234;干越亏、进而可能直接影响员工的正常收入,将导致员工队伍的波动、以及社会的不稳定因素的产生等。

在这种异常严峻的形势下,集团高层领导审时度势,结合中国的国情和国际形势?#35851;?#21270;趋势,在既要最大限度减少企业亏损、又要最大限度稳定员工队伍、减轻社会压力的情况下,做出了一系列独具创造性的决策:维持生产,保护职工利益?#36824;?#24230;难关,保护企业利益。以合适的产品价格最大限度开发市场;最大限度降低原材料价格,采购?#35270;?#30340;原材料进厂,满足生产需求;所有订单签字后,款到再组织生产,在最短时间内提供满意的产品给客户;压缩一切可以压缩的开支、最大限度回笼现金,盘活现金流;企业在充分维护正式员工利益的前提下,缩减人员;内部挖潜,降低各种能源消耗和材料浪费,最大限度降低生产成本。

作为生产主打产品的铸管公司,它的运营情况和经济效益便直接影响整个基地的运营。于是,铸管公司生产运营系统,结合自身资源、人员结构等具体情况,积极实施了如下措施:

对价格高的原材料寻找可以替代但不影响产品质量的价格?#31995;?#30340;替代产品,采取少量试用、批量试用到大量使用的程序进行监督控制,同时对试用和使用替代产品后生产出来的产品质量,增加检验频次,确保给用户提供所有性能指标合格的产品。

审时度势谋举措  沉着迎战度难关

公司对日常的事务进行重新排?#23567;?#20998;析,把原来承包出去的工作,?#28909;?#29616;场及办公室保洁、现场工业、生活垃圾清理倒运、部分管子内衬质量问题的修补等外包项目约40人全部清退,终止他们的合约。而他们原来从事的工作,全部由公司内部承担,承担这些工作的人员来自两个方面:一是各个生产部门抽调人员;二?#21069;?#24179;常工作中因为岗位性质决定的工作负荷不满8小时,而这种岗位?#30452;?#39035;存在的岗位人?#27604;?#37096;转岗。以上两部分人员组成一个生活服务部,由内部一位主管专门负责管理,开展日常事务。

对于公司内有些工作负荷不满而?#30452;?#39035;存在的岗位,?#28909;?#29983;产用铁水包的修补维护岗位等,实行对外包干制,原来是买进修补料,?#32422;?#21592;工修补,改为连工带料一起承包给有专业资质的承包商,并制定相应的责任及质量考核制度。这样既满足了生产的需要,又降低了生产成本。

公司两条线的成品管转运以及库区倒运、发货装车等工作以前是内外兼顾,即公司?#32422;?#26377;两台吊?#23548;?#19968;辆倒运车辆,由?#32422;?#21592;工操作,一旦?#36824;?#29992;时就从外面租?#25285;?#30001;于两条线均无法满负荷生产,所以管子日常运载量极不平衡,时多时少,带来的后果是:

?#32422;?#25805;作车辆员工工作负荷不满;公司的车辆维修保养跟不上,?#25910;?#22810;,每年维修费用高;租车费用极高。

因而每月成本分析时,都?#20174;?#25104;品管转运项费用较高。于是,公司把原来的操作车辆人员进行分流到其他岗位,所有管子倒运工作全部外包给有资质的运输公司,采取按照转运吨数进行结算,车辆维修等费用?#27801;?#21253;方承担。

由于公司两条线的生产负荷都不满,高层领导经过对市场的调研?#22836;?#26512;,预计在短时间内不会有大的好转,决定对铸管公司生产队伍进行优化:

顶岗工辞职的不再补充人员;

抽调人员进入生活服务部;2012年初又一次性裁减顶岗工30多人;培养一批一专多能的复合型操作工,组建一个能够从事两条线生产的流动班组。这项优化生产队伍的决策,给两条生产线,尤其6?#21672;?#20135;线带来极端的挑战。

原本,两条生产线共有5个班组,约350人,根据要求,精简为4个班组,减员约50人,6米线由三班改为两个班组,8米线由两班改为一班制,另外组建的流动班组,根据需要,可以到6米线,也可以到8米线组织生产。

随之而来的是生产线生产模式的反复变化,订单多时,6米线组织三班两运转模式生产,甚?#20102;?#29677;三运转模式生产;订单少时,组织两班两运转模式生产,一周生产五天,休两天,甚至停产。由于6米线产品的规格型号?#35270;?#24615;更广?#28023;?#30456;对市场更多,也更好开发用户,所以,当时6米线的订单基本上能够衔接上,但是,最大的问题是时松时紧,不稳定,很多订单也不确定,先有草签签单,但是没有最终确定,公司是不能组织生产的,可是,一旦定了,客户给钱了,就急着要货,企业就得在最短时间内赶出来,所以,6米线人员常常处于冲锋前的凝聚状态,因而,生产模式就会随时变化,三班转两班,两班转三班,转四班等,有时甚至安排加班。几乎每月都有2~3次新?#35851;?#21270;,人员来回调整;从2011年到2012年上半年,这?#30452;?#21160;的生产模式反复变动达40多次,本来定员200人的6米线,全年人员变动率上升到650人次,挑战了人员管理规律的极限。8米线有时只开一个班生产,更多时候是停产,停产期间员工要么安排休年休假,要么安排上班处理一些零碎杂活,或者充实6米线生产班组,一旦有订单需要生产了,这些?#21496;?#20174;各个区域出来,回到8米线组织生产。

这两条线的生产格?#20540;谋?#21270;无常,对人员思想动态的关注便始终是公司关注的焦点。但是由于生产系统进行了优化,富余人员不多,所以,经过两条线的配合,基本上保证了员工的出勤和稳定,这给临时安排处理一些突发事项,特别是对下一步人员、生产的安排的顺利进行和有效实施奠定了基础、提供了保障。

进入2012年8月份以后,市场突然出现了一个反弹,管道的订单在一夜之间接踵而至,甚至供不应求,这又让公司有些措手不及。但是,企业把这种现象视为一个难得的机会,一个挑战!公司决策层经过分析,认为保留炼铁厂一座高炉生产,可以满足这段时间铸管订单生产的生铁需求,于是决定接收所有订单,为了按期交货,决定将炼铁厂另一座高炉暂时停运大修,而将该高炉部分操作人员抽调到铸管公司,扩班生产。客观上,这样?#35851;?#21160;会给安全、质量等各方面带来不少影响。尤其是那些从来没有接触过铸管生产工艺的炼铁人员,来到后如何保证他们的安全、如何保证在极短时间内实?#20540;ザ来?#20107;新的岗位的操作,对铸管公司领导、员工都是一个极大的困难。

铸管公司领导迎难而上,排列组合了多种模式,把熟练工和新?#32622;?#36827;行不同方式的搭配组合,挑选出一种最有效的方式进行实施,采用老带新、师带徒、限期进行单独作业考评的奖罚措施,提出一周内所有新人必须能够单独作业的要求,与?#20808;恕?#26032;人的月度奖金?#22812;常?#21516;时,6米线管理人员、公司安全管理人员分班组,每天24小时现场检查监督,一则确保新人熟练过度,更是为了保证他?#21069;?#20840;过渡。一周之后,6米线立即扩组班组,组成四班三运转的生产模式,生产线满负荷?#24230;?#36816;行,8米线也每周工作五天不再停产,如此连续运行了近半年时间,保?#26102;?#37327;地完成了所有的订单,同时也给高层领导进一步审时度势、作出下一步的决策争取了时间。

除了实施以上措施外,铸管公司根据高层的统一部署,引进了世界上一套先进的管理工具――WCM(World Class Manufacture)即“世界级制造”。分别针对公司设备?#25910;?#30340;降低、作业流程的优化、风水电气(汽)等原材料消耗的降低、设备日常管理的自主维护、机器效率的改进和提高等,均成立了包含工厂经理在内的公司所有管理人员为责任人的项目小组,在全公司?#27573;?#20869;开展工作,并聘请专业老师辅导,逐步推广到全员参与。

两年来,公司开展所有的WCM项目均如期通过专门机构审核关闭,并且公司有8人通过专门机构项目考评荣获WCM绿带证书,该项工具的引进和推行,为公司降低了生产成本,创造了很好的经济效益。

在遭受金融危机影响最严重、经营最艰难的时期,圣戈班(徐州)铸管公司依据高层的决策,开拓性、创造性地履行并实施完成了一系列管理上的改革:择优供应商、清退外包商、裁减顶岗工、外包弹性活、内部员工岗位重组、生产模式适时更新、全面展开内部挖潜降耗等等,每一项措施的实施都会涉及到安全、治安、人员稳定、社会稳定等潜在风险,但是,公司经过事前全方位的分析评估,做了大量的前期准备工作,制定了一系列相应的应急预防措施,在实施过程中对各个?#26041;?#36827;行跟踪,发现异常立即进行解决,消化问题,推陈出新,每月开一次总结会,分析利弊,不断调整、完善执行方案,使所有政策的贯彻、执行整个过程均在公司的掌控之中,并且,所有这些措施的实行,都是在充分考?#28508;?#25252;公司员工的利益、维护社会利益、不增加社会负担和压力的前提下进行的,所以,各项工作都得到了员工的支持,得?#36816;?#21033;开展并完成,取得了很好的效果――从刚开始酝酿到现在两年多来,公司没有发生一起严重的生产安全事故,没有出现严重的产品质量事故,没有发生一起职工不稳定的事件,没有发生严重的社会治安事件。更重要的是,按期交付给所有的客户需要的产品,没有收到严重的质量投诉;在全球共同的困难期,我们再次坚固了公司产品的世界品牌地位,维护了圣戈班100多年来良好的世界声誉。

经过改革洗礼的铸管公司,整体理念得到升华,在人数没再增加的情况下,生产各项指标都在提高。尤其6米线,进入2013年,生产订单源源不断,每月均衡组织生产,保证大约16000吨成品管子的月入库量,来满足各方面顾客的需求,经济效益也不断提升,从年初到现在,6米线几乎每月都有近百万的盈利。

通过这次管理上的改革,体现了圣戈班公司强大的经济实力和抵御风险的能力。目前,铸管公司,乃至圣戈班(徐州)基地已经基本走出了金融危机影响期间的困?#24120;?#21508;方面工作均已经正常运行,正在向世界展示一个全新的世界500强企业的风采。


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